MATRICES ESTRATÉGICAS

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 

1.MATRIZ DOFA.

La matriz DOFA (también conocida como FODA o SWOT en inglés), es una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategia. Generalmente es utilizada para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc.

Su nombre proviene de: Debilidades (D), Oportunidades (O), Fortalezas (F) y Amenazas (A).

Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc.

Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales.

ANÁLISIS ESTRATÉGICO: “El análisis DOFA es un paso crítico en el proceso de planeación. Examinar correctamente oportunidades y peligros (amenazas) futuros de una empresa, y relacionarlo en un estudio imparcial con las potencialidades (fortalezas) y debilidades de la misma representa una enorme ventaja”. Con esto, puede quedar claro que el propósito esencial del análisis DOFA es la generación de estrategias que permitan a la organización, “conectar” sus acciones con las posibilidades (oportunidades) que puede aprovechar en su entorno externo, así como prepararse para enfrentar los peligros (amenazas), apoyándose en sus fortalezas y reduciendo el impacto negativo que pueden tener sus debilidades.

2. CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO.

El ciclo de vida del producto es el conjunto de etapas (introducción, crecimiento, madurez y declinación) por las que atraviesa una categoría genérica de productos; y cuyos conceptos son utilizados como una herramienta de administración de la mercadotecnia para conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categoría de productos, con la finalidad, de identificar con anticipación los riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una marca en particular.
Diversos expertos en temas de mercadotecnia coinciden en señalar que son cuatro las etapas que conforman el ciclo de vida del producto: 1) Introducción, 2) Crecimiento, 3) Madurez y 4) Declinación.

ETAPA DE INTRODUCCIÓN.
Esta primera etapa del ciclo de vida del producto, se inicia cuando se lanza un nuevo producto al mercado, una vez lanzado el producto al mercado, la empresa se ocupa a través del área de marketing de todas las actividades necesarias para asegurar el plan de cobertura y penetración original previsto en los objetivos del proyecto.

ETAPA DE CRECIMIENTO
En esta etapa, el producto completa su posicionamiento definitivo, consolidada su cobertura y comienza a aumentar su participación en el mercado. Si una categoría de producto satisface al mercado y sobrevive a la etapa de introducción, ingresa a la segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan a aumentar rápidamente.

ETAPA DE MADUREZ
Es en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto, el crecimiento de las ventas se reduce y/o se detiene. Cuando el producto ha alcanzado la máxima participación posible y pronosticada de su evolución en el mercado, se ha llegado a la etapa denominada de madurez.

ETAPA DE DECLINACIÓN
En esta cuarta etapa del ciclo de vida del producto, la demanda disminuye, por tanto, existe una baja de larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a cero, o caer a su nivel más bajo en el que pueden continuar durante muchos años.

3. MATRIZ BCG.

Matriz BCG o la matriz de crecimiento – participación es una metodología gráfica que se emplea en el análisis de la cartera de negocios de una empresa y fue desarrollada por el Boston Consulting Group en la década de los 70’s y fue publicada por el presidente de dicha empresa, Bruce D. 

Esta herramienta consiste en realizar un análisis estratégico del portafolio de la compañía en base a dos factores, la tasa de crecimiento de mercado y la participación de mercado. 

La matriz está compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta simbolizado por una caricatura.

La metodología utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los diferentes tipos de negocio que una compañía en particular tiene. En el eje vertical de la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio deberán situarse en uno de estos cuadrantes en función a su importancia de su valor estratégico.

 

4. MATRIZ FCB (MATRIZ DE IMPLICACIÓN)

La matriz FCB mide la relación entre el grado de implicación y el modo de aprehensión real del consumidor. Se pueden identificar 4 trayectorias diferentes.

La matriz FCB relaciona la implicación de compra del consumidor con la motivación de compra predominante entre la razón y la emoción; con ello se determina que para la compra de Tomate de Árbol se encuentra en el cuadrante de hedonismo siendo un producto con débil implicación pero con atractividad más emotiva que racional; se podría creer que es lógica pero con la estrategias de comunicación lo que se desea lograr es una conexión afectiva con el producto más que de limpieza, el sentimiento que se tiene al usarlo.

Para lo cual existen dos métodos:

•  Modo intelectual, los consumidores se basan en la razón, lógica y hechos.

•  Modo emocional, los consumidores se basan en emociones e intuición.

•  Es importante tener claridad sobre el (i,e,a): i: información; e: evaluar; a: actuar. 

5. FUERZAS DE PORTER.

Las 5 fuerzas de Porter es un modelo que ha elaborado el economista y profesor de la Universidad de Harvard, Michael Porter. Las 5 fuerzas se basan en un análisis completo de la empresa, con el objetivo de saber en dónde se encuentra situada respecto a la competencia en el momento.

Las 5 fuerzas nos dicen como usar la estrategia competitiva a nuestro favor y además de determinar la rentabilidad que podemos tener en el mercado a un plazo determinado.

Las 5 fuerzas de Porter son esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la empresa.  Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de supervivencia, sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro de una empresa y acercarte a conseguir todo lo que soñaste.

5.1. Desarrollo de la Estrategia por Porter.

Se comienza desarrollando la visión de la empresa, estableciendo después la estrategia necesaria para cumplir la visión de la empresa. Se debe tener en cuenta desde los factores cuantitativos y cualitativos hasta lo más abstracto como el poder y la jerarquía dentro de una empresa.

La amenaza de la entrada de nuevas empresas.
Economías de escala Diferenciación de producto Necesidades de capital Los costes vinculados a los cambios Acceso a los canales de distribución Desventajas de costes independientes del tamaño de la empresa Política del gobierno.
La presión de los productos sustitutivos.
Se refiere a la facilidad con la que un comprador puede sustituir un tipo de producto o servicio por otro. 

El poder de negociación de los compradores.

Compran en grandes cantidades Tienen un interés especial en ahorrar Compra productos estándar o comodities 10.

Los costes derivados del cambio son escasos, Producen el producto ellos mismos están muy interesados en la calidad del producto que está comprando. Tienen información completa.

El poder de negociación de los proveedores.

Están dominados por unas pocas compañías y están más concentrados que la industria a la que abastecen No tienen que competir con otros productos sustitutivos vendidos a la industria El proveedor no depende del comprador Los productos que vende el proveedor son importantes para la empresa del comprador Los productos del proveedor en cierta forma son únicos Plantean una seria amenaza de «tomar la delantera»

La rivalidad entre los competidores existentes. 

Hay varias empresas que compiten, o las empresas que compiten son relativamente iguales en cuanto a tamaño y/o recursos.

El sector industrial está creciendo muy lentamente Las empresas tienen costes fijos elevados Las empresas tienen costes de almacenamiento elevados Las empresas tienen unos márgenes de tiempo dentro de los cuales deben vender el producto El producto o servicio se considera como una materia prima «commodity» La capacidad se debe aumentar en grandes cantidades Los competidores tienen distintas estrategias, orígenes, personalidades y varias cosas más. Hay mucho en juego.

Las barreras de salida son altas.

- Sería muy difícil liquidar todo el equipamiento por su precio y nivel de especialización. 

- Puede resultar muy caro romper un contrato laboral. 

- Vínculos emocionales que unen a los directivos y a los propietarios de la empresa con la misma. 

- Restricciones en cuanto a despidos y cierres de plantas que son bastante comunes en otros países.